Вы руководитель и ваш рабочий день ограничен. А бывает так, что вашим подчиненным нечем заполнить свое рабочее время, в отличие от вас? Давайте взглянем на то, из чего состоит рабочий день менеджера, взяв его как пример для рассмотрения этого вопроса. Мы заметим, что в своей работе, менеджер сотрудничает в трехстороннем порядке: с руководителем, своими прямыми коллегами и иногда подчиненными или подрядчиками. С помощью такого взгляда мы извлечем три компонента на которые делится ваш рабочий ресурс как руководителя.
Рабочие часы менеджера , которыми управляет его руководство, - первый элемент ресурса времени, которое затрачивается на выполнение функциональных обязанностей, диктуемых сверху-вниз. В случае пренебрежения установками и указаниями, обычно следует наказание.
Время, отбираемое системной частью бизнеса - второй элемент времени, которое уходит на выполнение просьб коллег. Отмашки от этой части временных расходов, тоже чреваты наказанием, хоть и отложенным и иногда не прямым, проявляющимся напряжением в отношениях в коллективе.
Время затрачиваемое на личные инициативы сотрудника - третий элемент времени, уходящего на исполнение собственных идей и реализацию связанных с ними дел, на добровольной основе. Однако, часть от этой доли “съедают” подчиненные и подрядчики - будем именовать это ресурсом, которым распоряжаются подчиненные.
Остаток времени, - ресурс. который можно распределить на свое усмотрение. Понятное дело, неудача в исполнении личных идей не карается дисциплинарно: ни руководитель, ни корпоративная система не могут применить наказание за отсутствие исполнительности в тех вещах, о которых знает только сам сотрудник.
Согласовать все части между собой, менеджер может с помощью установки и поддержки контроля по содержанию и расходу своего временного ресурса. Учитывая что требования руководства и системы работы компании, являются обязательными, они неподвластны для менеджера.
Единственный компонент, который оставляет простор для маневра, — это время, затрачиваемое на собственные инициативы.
И здесь, ключевой задачей специалиста становится максимальное расширение времени расходуемого по собственному усмотрению, сведя к минимуму, при этом часть, которую занимают подчиненные. Выигрыш от такого распределения, простимулирует успешное закрытие задач от руководства и системы. Большинство менеджеров даже не подозревают, сколько бесценных часов они упускают, решая задачи своих подчиненных. Чтобы наглядно показать, как появляются подобного рода проблемы и что с ними делать руководителю, мы используем образ “обезьяны-наездника”, сравнив проблемы с обезьянами, которые так и норовят поскорее сбежать от своего хозяина и оседлать его босса.
Чья же обезьяна?
Менеджер идет по коридору и встречает подчиненного. Сотрудник по фамилии Петров, едва успев поздороваться с руководителем, заводит такой разговор: «Кстати, у нас там возникла проблема. Дело в том, что…» Слушая Петрова, менеджер понимает, что: а) он в принципе может помочь подчиненному; б) он не в состоянии решить проблему мгновенно. В результате менеджер отвечает: «Хорошо, что вы мне об этом сказали. Сейчас мне некогда, но я подумаю и сообщу вам, что тут можно сделать». И они расходятся каждый по своим делам.
Идея вкратце
Вы быстро идете по коридору. Вас останавливает подчиненный: «У нас проблема».
Вы полагаете, что должны вмешаться, но не можете принять мгновенное решение и говорите: «Я подумаю об этом».
Вы только что позволили «обезьяне» перепрыгнуть на вас со спины подчиненного. Теперь вы работаете на него. Наберите достаточное количество обезьян, и у вас не останется времени на то, чтобы выполнять задачи руководителя и помогать коллегам добиваться результатов для компании. Как избежать накапливания «обезьян»? Развивайте инициативность в своих подчиненных. Например, когда сотрудник пытается передать вам проблему, объясните ему: он должен либо предложить и реализовать решение и немедленно проинформировать вас об этом, либо действовать и регулярно докладывать о результатах.
Когда вы побуждаете сотрудников управляться со своими «обезьянами» самостоятельно, они приобретают новые компетенции, а вы высвобождаете время для собственных задач. У кого на спине сидела обезьяна до этого разговора? У подчиненного. А после разговора? Правильно, у менеджера. В тот момент, когда обезьяна перепрыгивает на спину руководителя, он начинает расходовать свой временной ресурс на решение проблем подчиненных. И длится это до тех пор, пока обезьяна не вернется к своему законному владельцу, обязанному о ней заботиться. Подставив обезьяне свою спину, менеджер добровольно занимает положение подчиненного своих подчиненных. Наш герой сделал две вещи, которые обычно руководители требуют от сотрудников: он принял на себя ответственность за решение проблемы и пообещал отчитаться о выполнении задания.
Петров, наверняка позаботится о том, чтобы руководитель не забыл о своих обещаниях, — он заглянет к менеджеру в кабинет и весело спросит: «Ну как там наши дела?» Вот вам и контроль за выполнением порученной работы!
Рассмотрим иной вариант. Допустим, выслушав аналогичный рассказ о проблеме от другого подчиненного (назовем его Иванов), менеджер говорит: «Хорошо, изложите проблему в письменном виде». В этой ситуации обезьяна как будто остается на спине у подчиненного, поскольку следующий ход за ним. Но обратите внимание: она уже приготовилась к прыжку. Действительно, исполнительный Иванов послушно пишет электронное письмо и нажимает на кнопку «Отправить», после чего руководитель обнаруживает послание в своем почтовом ящике и читает его. За кем теперь ход? За руководителем. Если менеджер в ближайшее время не сделает то, чего от него ждет подчиненный, он получит очередное напоминание (еще одна форма контроля за исполнением!). Чем дольше будет тянуть менеджер с ответными действиями, тем большее нетерпение станет проявлять Иванов, а главное, тем более виноватым будет чувствовать себя руководитель, ведь его «долговые обязательства» перед подчиненным растут!
А вот еще одна ситуация. На этот раз проблему излагает некто Петренко: ему поручено организовать маркетинговую акцию. Обсудив задачу, менеджер предлагает: «Как только понадобится моя помощь, дайте мне знать».
Опять-таки обезьяна изначально сидит на спине у подчиненного. Но долго ли это продлится? Петренко понимает, что не может просить о помощи, пока его предложения не получат одобрения менеджера. Кроме того, подчиненный по опыту знает, что руководитель, получив эти предложения, скорее всего, по-настоящему займется ими лишь по прошествии нескольких недель. На чьей спине в этом случае сидит обезьяна? Кто кого при этом контролирует? Впрочем, одно ясно уже сейчас: усилия тратятся впустую, дело не движется.
Четвертого подчиненного, Васильева, только что перевели из другого подразделения компании — ему поручено создать новое направление и стать его руководителем. Приглашая Васильева обсудить его будущую работу, руководитель говорит: «Перед встречей я набросаю основные тезисы, и мы их рассмотрим».
Итак, перед сотрудником официально поставлена задача, на него возложена полная ответственность за проект, но первый шаг все-таки за руководителем. И пока менеджер не сделает этот шаг, обезьяна останется при нем, а подчиненный будет бездействовать.
Идея на практике
Как вернуть обезьян их настоящим хозяевам? Онкен, Уосс и Стивен Кови предлагают следующие способы.
- Назначайте специальные встречи
- Избегайте незапланированных обсуждений какой бы то ни было обезьяны — например, когда встречаете подчиненного в коридоре. Вместо этого назначьте встречу, чтобы обсудить проблему.
- Определите уровень инициативы
- Ваши подчиненные могут оперировать пятью уровнями инициативы в работе с возникающими проблемами. Приведем их в порядке возрастания.
- Ждите, пока не получите распоряжения, что делать.
- Спросите, что делать.
- Предложите способ решения, затем, с одобрения руководителя, примените его.
- Начните действовать самостоятельно, но немедленно проинформируйте руководителя.
- Начните действовать самостоятельно и держите руководителя в курсе согласно установленным правилам.
Когда сотрудник приходит к вам с проблемой, пропустите уровни 1 и 2. Присвойте обезьяне уровень 3, 4 или 5, согласовав это с подчиненным. Уделяйте обсуждению проблемы не более 15 минут.
- Согласуйте порядок информирования о положении дел
- Решив, как действовать, оговорите время и место, где и когда сотрудник должен будет предоставить отчет о результатах.
- Проверьте свою мотивацию
Некоторые менеджеры втайне опасаются, что, поддерживая инициативность подчиненных, они покажутся слабыми и неэффективными. Развивайте уверенность в своих силах, это позволит ослабить прямой контроль и способствовать профессиональному росту сотрудников.
Развивайте компетенции сотрудников
Сотрудники стараются передать вам обезьян за неимением желания или возможности управляться с ними. Помогайте подчиненным развивать необходимые навыки решения проблем. Поначалу это требует больше времени, чем решение проблем своими силами, — но в перспективе экономит время.
Взращивайте доверие
Развитие инициативности сотрудников требует доверительных отношений между вами и вашими подчиненными. Если они боятся провала, то будут продолжать приносить обезьян вам вместо того, чтобы работать над решением своих задач. Чтобы развивать доверие, дайте им понять, что не нужно бояться ошибок. Почему так происходит? Дело в том, что во всех описанных случаях и руководитель, и подчиненный с самого начала подразумевают, что речь идет об их общей проблеме. Обезьяна, таким образом, располагается на двух спинах сразу — ей остается только выбрать, где именно прочно обосноваться. И каждый раз подчиненный избавляется от нежелательной ноши, а у менеджера появляется еще один подопечный. Правда, иногда удается выдрессировать обезьяну так, чтобы она не делала попыток переместиться на спину босса. Но разве не проще запретить ей оседлывать двоих?
Кто на кого работает? Предположим, все четыре сотрудника ценят время своего руководителя и каждый внимательно следит за тем, чтобы не «одарить босса» более чем тремя обезьянами за день. Таким образом, к концу рабочей недели менеджера облепляют 60 назойливых животных. Это означает, что он не в состоянии заниматься ни одной из задач — постоянно приходится перетасовывать их, определяя наиболее приоритетные.
В пятницу вечером, закрывшись в своем кабинете, бедный менеджер с тоской перебирает варианты, а недовольные Петров, Иванов, Петренко и Васильев ждут за дверью, чтобы до наступления выходных еще раз напомнить шефу о необходимости действовать побыстрее. Вообразите, в каких выражениях они при этом будут о нем отзываться: «Вот где у нас узкое место! Да он просто не в состоянии ничего придумать! Удивительно, как таким нерешительным людям удается занимать столь высокие должности…»
А бедный менеджер, словно поднявшись на вершину горы, теперь ясно видит, что, чем больше обязанностей он берет на себя, тем меньше ему удается сделать. Он не может совершить очередной шаг из-за недостатка времени: оно почти полностью уходит на выполнение требований его собственного руководителя и системы. Чтобы лучше справляться с этими задачами, нужно хоть немного свободного времени из резерва, оставленного для использования «по собственному усмотрению», но его растаскивает суетливая обезьянья стая. Менеджер попадает в порочный круг.
Отчаявшись, руководитель просит секретаршу передать всем четверым, что сможет встретиться с ними только в понедельник. В семь вечера он наконец уезжает домой с твердым намерением вернуться в офис на следующий день, чтобы за уик-энд разгрести накопившуюся гору дел. В субботу, с утра пораньше, он приезжает на работу и, выглянув в окно, замечает на лужайке для гольфа группу из четырех человек, занятых полноценным отдыхом… Вы, наверное, догадались, кто эти четверо?
Вот оно что! Теперь до менеджера доходит, кто на кого работает. Более того, он понимает, что, если действительно разберется с накопившимися делами за выходные, это очень понравится подчиненным и каждый из них с удовольствием будет навешивать на него все больше и больше обезьян. Короче говоря, наш менеджер прозрел: он понял, что, пытаясь наверстать упущенное, отставал все больше и больше.
Он пулей вылетает из своего кабинета, будто спасаясь от чумы. Чем он теперь займется? Будет наверстывать упущенное, но совсем в другой области, например проведет выходные с семьей, чего не делал уже много лет. (Неплохой, кстати, вариант расходования времени «по собственному усмотрению».)
В понедельник, великолепно отдохнув и прекрасно выспавшись, менеджер отправляется на работу, имея четкий план действий. В его рабочем графике отныне нет места «времени, которым распоряжаются подчиненные». Ликвидация этой «статьи расхода» позволяет увеличить временной ресурс, который можно использовать по собственному усмотрению. Конечно, какое-то время придется тратить на общение с подчиненными, ведь нужно убедиться, что те вполне овладели трудным, но необходимым искусством полноценного ухода за обезьянами. Из появившегося у менеджера «своего» времени можно будет также выкроить солидный отрезок для того, чтобы лучше справляться с требованиями босса и системы. На перестройку, возможно, уйдет не один месяц, но это не должно пугать, поскольку преимущества новой схемы распределения времени огромны. Теперь главная цель менеджера — управлять своим временем.
Прощание с обезьянами
В понедельник менеджер приходит на работу довольно поздно. Петров, Васильев, Петренко и Иванов уже собрались у двери его кабинета, горя желанием напомнить боссу о своих обезьянах. Он поочередно вызывает их в кабинет. Посадив очередную обезьяну между собой и сотрудником, менеджер вместе с ним решает, что нужно предпринять, чтобы следующий ход передать подчиненному. С некоторыми обезьянами не так-то просто разобраться. В особо сложных случаях менеджер может даже отложить принятие решения — пусть обезьяна подремлет на спине у подчиненного (там ей будет ничуть не хуже, чем на спине начальника), а завтра тот снова зайдет к боссу, и они продолжат совместные поиски правильного хода.
Завершив беседу, руководитель с удовольствием наблюдает, как очередная обезьяна, удобно устроившись на плече Иванова (Петренко, Васильева…), покидает его кабинет. Теперь сотрудники уже не поджидают менеджера под дверью кабинета — это он ждет, пока кто-нибудь из них к нему обратится. Впрочем, отлично понимая, что конструктивное вмешательство — вещь нелишняя, шеф нет-нет, да и заглянет в комнату подчиненного, чтобы добродушно поинтересоваться: «Ну как там наши дела?» При этом руководитель расходует время «по собственному усмотрению», а подчиненный — согласно требованиям босса.
На следующий день, когда в назначенный час сотрудник с обезьяной на спине явится к начальнику, тот изложит ему новые правила игры.
Пока я помогаю вам решить эту или какую-либо иную проблему, она ни на секунду не перестает быть вашей, и только вашей. Ведь если она становится моей, то вы от нее избавляетесь. А как я могу помочь человеку, у которого нет проблем?
Когда наша беседа закончится, проблема исчезнет из моего кабинета так же, как она здесь появилась, — вместе с вами. Вы можете просить моей помощи в назначенное для этого время, и тогда мы вместе определим, каким должен быть следующий шаг и с чьей стороны.
В тех редких случаях, когда следующий шаг буду обязан сделать я, решение мы примем совместно. Сам, в одиночку, я больше и пальцем не пошевелю.
Эту схему начальник доводит до каждого подчиненного, и, когда за последним из них закрывается дверь, он вдруг осознает, что больше нет необходимости держать дверь закрытой: обезьян возле него нет. Они, конечно, вернутся, но лишь тогда, когда он их пригласит, сверившись с записями в своем органайзере.
Передача инициативы
Итак, у менеджера есть возможность вернуть навязанную ему обезьяну настоящему хозяину, однако следует отметить важную вещь: прежде чем поощрять инициативность подчиненного, руководитель должен убедиться, что тот в принципе ее проявляет. Если менеджер допустит, чтобы инициатива перешла к нему, он может распрощаться со временем, которое расходует по собственному усмотрению: оно будет целиком посвящено проблемам подчиненных.
Следует также помнить, что менеджер и его подчиненный не могут одновременно продвигать одну и ту же инициативу. Слова: «Шеф, у нас проблема» — сигнал опасности, который должен насторожить начальника: это значит, что обезьяна сидит сразу на двух спинах.
В отношениях с руководством и системой можно выделить пять уровней инициативности менеджера (их типичные проявления расположены в порядке возрастания), когда он:
- Ждет прямого указания;
- Спрашивает, что нужно делать;
- Предлагает свой план, который затем реализует;
- Действует самостоятельно, по ходу дела спрашивая совета;
- Действует самостоятельно и представляет отчет о проделанной работе.
Естественно, руководитель, обладающий достаточным уровнем профессионализма, не должен довольствоваться вариантами 1 и 2.
Если он выбирает вариант 1, то утрачивает контроль над тем, чем заполнено и как расходуется время, предназначенное для выполнения требований босса и системы.
Фактически такой менеджер теряет право быть недовольным порученным ему заданием и установленными сроками исполнения. Действуя по схеме 2, менеджер может контролировать сроки, но не содержание работы.
Если же его инициативность соответствует уровням 3, 4 или 5, ему подконтрольны и содержание работы, и фактор распределения времени. И, естественно, максимум свободы получает тот, кто находится на уровне 5.